Empresas y Alta Dirección

¿HAY ALGO DENTRO DE TU ORGANIZACIÓN QUE SIGUE OCURRIENDO AUNQUE YA SE HAYA INTENTADO CAMBIARLO?

Quizá el equipo está cansado y empieza a notarse. Tal vez tienes buenos profesionales que individualmente funcionan, pero juntos entran una y otra vez en las mismas fricciones. Puede que hayas hecho formación, reuniones, cambios de funciones, planes de acción o encuestas de clima y que algunas de esas medidas hayan servido durante un tiempo.

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Pero después algo vuelve.

La misma tensión. La misma conversación que nadie termina de tener. La misma sensación de que las decisiones cuestan demasiado. O simplemente esa intuición difícil de explicar de que la empresa podría estar funcionando mucho mejor de lo que está funcionando.

Cuando eso ocurre, mi primera pregunta no es qué otra herramienta podemos añadir.

Quiero saber qué está haciendo que el problema siga ahí.

PORQUE PROBABLEMENTE TU GENTE YA SABE LO QUE DEBERÍA HACER

Tus directivos saben que tienen que comunicarse mejor. Los responsables conocen la importancia de delegar, escuchar, gestionar el conflicto, dar feedback y colaborar entre departamentos.

No les falta necesariamente información.

Y cuando personas preparadas conocen lo que deberían hacer pero, llegado el momento, continúan entrando en las mismas dinámicas, seguir explicándoles cómo deberían comportarse puede convertirse en una forma bastante cara de repetir lo que ya saben.

A mí me interesa otra pregunta: ¿qué está haciendo que personas inteligentes, capaces y con experiencia continúen produciendo un resultado que ninguna de ellas dice querer?

Cuando empezamos a responder eso, muchas de las piezas comienzan a moverse.

LO QUE VES PUEDE NO SER TODAVÍA EL PROBLEMA

A veces lo llamamos falta de compromiso, resistencia al cambio, mala comunicación, burnout, conflicto entre departamentos o falta de liderazgo. Y puede que sea cierto.

Pero esas palabras describen lo que estamos viendo. Todavía no nos explican por qué está ocurriendo.

Debajo de una conducta existen formas de interpretar, intereses, necesidades, motivadores, expectativas, maneras de protegerse, relaciones, percepciones sobre el poder, respuestas emocionales y experiencias anteriores que influyen en lo que una persona hace cuando la presión aumenta.

Por eso, si solamente intervenimos sobre la conducta visible, podemos conseguir una mejora momentánea y descubrir unos meses después que el sistema ha encontrado otra forma de volver exactamente al mismo lugar.

ANTES DE INTERVENIR, PREFIERO DEJAR DE SUPONER

En una empresa todo el mundo tiene una explicación sobre lo que está ocurriendo. El CEO tiene una. Recursos Humanos puede tener otra. El equipo tiene otra. Y cada una puede contener una parte de verdad.

Por eso, además de escuchar y observar, cuando la intervención lo requiere incorporo herramientas de TTI Success Insights.

No las utilizo para poner etiquetas a las personas ni para decir «tú eres así». Las utilizo porque nos ayudan a disponer de información más objetiva sobre aspectos que, de otro modo, podemos terminar interpretando únicamente desde nuestras propias impresiones.

Según el objetivo de la intervención podemos trabajar con DISC para comprender preferencias de comportamiento y comunicación, Motivadores para conocer qué impulsa realmente a una persona, Inteligencia Emocional para observar cómo gestiona sus propias emociones y las relaciones, Competencias para analizar capacidades relacionadas con el desempeño y Acumen para profundizar en la manera en que alguien percibe y valora lo que ocurre a su alrededor.

Cuando cruzamos esa información individual y de equipo, algunas situaciones empiezan a verse de otra manera. Lo que parecía desinterés puede tener otra explicación. Lo que parecía un conflicto de personalidad puede estar relacionado con dos maneras completamente diferentes de interpretar la misma situación.

Pero para mí hay algo importante: el informe no es la intervención. El informe nos ayuda a ver. Después tenemos que trabajar con lo que hemos visto.

TTI MIDE. LA INTERVENCIÓN TRANSFORMA LO QUE HACEMOS CON ESA INFORMACIÓN.

Puedes entregar a una persona el mejor informe del mundo y que salga de la reunión diciendo: «Sí, soy exactamente así». Interesante. Pero todavía no ha cambiado nada.

Lo que me importa es qué ocurre después de ese descubrimiento. Qué conversación se abre. Qué empieza a interpretar de otra manera. Qué necesita aprender a hacer cuando aparece de nuevo determinada situación. Y cómo llevamos esa nueva comprensión a las decisiones, las relaciones y la ejecución diaria.

Ahí es donde las herramientas de evaluación y mi forma de intervenir se encuentran.

Situaciones habituales

QUIZÁ TE RECONOZCAS EN ALGUNA DE ESTAS SITUACIONES

«Están quemados y ya no sé qué más hacer»

Puede que hayas realizado formaciones, hablado con los responsables, introducido medidas de bienestar o cambiado procedimientos y que, aun así, el cansancio siga presente.

En ese caso no me interesa enseñar a las personas a soportar mejor aquello que las está desgastando. Quiero entender qué está produciendo ese desgaste, qué parte pertenece a la organización, qué parte a determinadas relaciones y qué se ha ido instalando hasta convertirse en la nueva normalidad.

«Individualmente son buenísimos. Juntos es imposible»

Dos personas pueden tener talento, experiencia y una intención genuina de hacer bien su trabajo y, sin embargo, cada vez que interactúan activan exactamente aquello que hace que el otro se defienda.

Podemos decirles que se comuniquen mejor. O podemos descubrir qué está interpretando cada uno, qué necesita proteger y qué ocurre entre ambos para que una conversación aparentemente sencilla termine convirtiéndose en una lucha de posiciones.

«Saben lo que tienen que hacer, pero no lo hacen»

Cuando escucho esta frase mi atención aumenta, porque normalmente significa que el problema no es falta de conocimiento.

Y si no falta conocimiento, quizá tampoco necesitemos empezar por otra formación. Necesitamos mirar qué ocurre entre saber y hacer, porque es ahí donde suelen esconderse algunas de las dinámicas más interesantes de una organización.

«No hay ningún gran problema, pero algo no está bien»

Puede que los números todavía acompañen, que las reuniones sean correctas y que nadie hable abiertamente de conflicto.

Pero las decisiones tardan más. La información empieza a circular por conversaciones paralelas. Algunas personas dejan de decir lo que piensan y la energía que antes estaba en el negocio empieza a gastarse en interpretar, proteger posiciones o evitar determinados temas.

Algunas situaciones en las que he intervenido

NO TRABAJO CON PROBLEMAS ABSTRACTOS

Los casos se presentan de forma anonimizada, para preservar la confidencialidad de las personas y de las organizaciones.

Cuando el cansancio empieza a decidir por el directivo

Seguía funcionando. Seguía tomando decisiones. Seguía dando resultados. Desde fuera, probablemente nadie habría dicho que había un problema.

Pero la presión sostenida estaba empezando a cambiar algo más importante: la forma desde la que decidía. Priorizaba de otra manera, delegaba menos y reaccionaba ante determinadas situaciones con una intensidad que antes no aparecía.

El trabajo no consistió en motivarlo ni en enseñarle a gestionar mejor su agenda. Primero hubo que entender qué estaba interfiriendo en su criterio para poder devolverle un lugar más estable desde el que decidir.

Cuando un comité habla mucho y decide poco

Las reuniones se celebraban. Los temas se trataban. Sobre el papel, el comité funcionaba.

El problema era que algunas de las conversaciones importantes empezaban después, fuera de la sala. Había desacuerdos que ya no eran solamente profesionales, posiciones que se habían ido endureciendo y decisiones que necesitaban siempre de la misma persona para poder avanzar.

Antes de intentar «cohesionar» al equipo hubo que responder otra pregunta: ¿qué estaba ocurriendo entre esas personas para que un grupo de profesionales capaces no pudiera decidir conjuntamente con la misma eficacia con la que decidían por separado?

Cuando el sucesor tiene el cargo, pero todavía no la autoridad

El relevo estaba decidido. Había un sucesor y todo el mundo sabía quién era. Y, sin embargo, cuando llegaba una decisión importante, la organización seguía mirando hacia dos lugares.

Porque una cosa es entregar un cargo y otra bastante diferente ceder realmente el espacio que ese cargo necesita para existir.

Hubo que entender qué impedía al anterior responsable retirarse de determinadas decisiones, qué estaba haciendo que el sucesor todavía pidiera permiso sin pedirlo y qué necesitaba cambiar para que el equipo dejara de buscar dos respuestas antes de actuar.

No trabajo con problemas abstractos. Trabajo con lo que está ocurriendo detrás de ellos.

Ver los casos en detalle

Dos niveles de intervención

NO TODOS LOS PROBLEMAS NECESITAN LA MISMA INTERVENCIÓN

A veces el punto crítico está concentrado en una persona que lleva demasiado tiempo decidiendo bajo presión. Otras veces el problema ya forma parte de las relaciones, del comité o de la manera en que diferentes áreas han aprendido a trabajar juntas.

INGENIERÍA DEL CRITERIO

Cuando necesitamos trabajar con quien decide.

La intervención se concentra en la persona que sostiene la decisión: presión, puntos ciegos, conversaciones aplazadas y todo aquello que introduce ruido en una forma de pensar que normalmente es mucho más clara.

Conocer Ingeniería del Criterio

INGENIERÍA DE LA COHERENCIA

Cuando necesitamos trabajar con las relaciones y el sistema.

La intervención se dirige a lo que ocurre entre las personas: cómo interpretan, qué necesitan para funcionar y qué dinámicas se han instalado hasta parecer la forma en que aquí hacemos las cosas.

Conocer Ingeniería de la Coherencia

Un formato distinto

RETIROS DE COMITÉ

Hay conversaciones que no caben en una agenda de dos horas. Cuando lo que hay que resolver lleva meses aplazándose, o cuando el comité necesita decidir algo que afecta a todos, trabajar en sesiones sueltas puede alargar indefinidamente lo que se resolvería en una inmersión.

Un retiro es un espacio de trabajo intensivo con el equipo directivo al completo, fuera de la operación diaria. Se prepara antes, con lectura previa de las dinámicas del comité, y se diseña sobre lo que esa organización necesita resolver, no sobre un programa cerrado.

No es un taller ni una jornada de formación. Es una intervención, con el comité dentro.

Es el único formato presencial. Todo lo demás lo trabajo por videollamada, pero un retiro necesita a las personas en la misma sala: buena parte de lo que hay que leer ocurre precisamente ahí.

La duración y el diseño dependen de lo que haya que resolver, así que no hay un programa ni un formato único. Si crees que puede ser tu caso, hablemos primero: no todos los equipos lo necesitan, y no siempre es el momento.

Preguntas frecuentes

LO QUE SUELEN PREGUNTARME

¿Es consultoría?

Depende de lo que entiendas por consultoría. Si esperas que entre en tu empresa para explicarte cómo deberías gestionar tu negocio, probablemente yo no sea la persona adecuada: tú conoces tu negocio mucho mejor que yo. Mi trabajo ocurre en otro lugar, en el comportamiento humano que está facilitando o interfiriendo con lo que tu organización necesita conseguir. Ahí sí tengo mucho que aportar.

¿Es formación?

Puede serlo cuando la formación sea la herramienta adecuada, pero no parto automáticamente de ella. Primero quiero saber qué problema estamos intentando resolver. Después decidimos si necesitamos una intervención individual, un trabajo con el equipo, una formación, una evaluación TTI, un proceso de acompañamiento o una combinación de varias cosas. La herramienta viene después del diagnóstico, no antes.

¿CÓMO EMPEZAMOS?

Cuéntame qué está ocurriendo.

No necesitas saber si lo que necesitas es Ingeniería del Criterio, Ingeniería de la Coherencia, una evaluación de equipo o una intervención más amplia.

Quiero saber qué estás viendo, desde cuándo ocurre, qué impacto está teniendo y qué se ha intentado hasta ahora. A partir de esa conversación podremos determinar si tiene sentido trabajar juntos y, si es así, dónde merece la pena intervenir primero.

No hace falta añadir otra herramienta. Hace falta mirar dónde se está produciendo.

De esa conversación sales con:

una lectura de qué puede estar manteniendo lo que estás viendo
dónde intervendría primero y por qué ahí
y si tiene sentido trabajar juntos, con qué formato y qué implicaría

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EMPECEMOS POR DESCUBRIR QUÉ LO ESTÁ MANTENIENDO

No todo lo que se repite necesita más esfuerzo. A veces necesita una mirada diferente.

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